Den nasjonale strukturprosessen for norsk reiseliv

Siden strukturprosessen startet i 2012, har Kalunas CEO Eigil Rian ledet prosessen og vært engasjert av Nærings- og Fiskeridepartementet for å drive den i departementets regi fram til sommeren 2016.

Forfatter: Eigil U. Rian

Oppstart

Strukturprosessen har nå pågått i snart 4 år etter at prosjektet ble lansert i Stoltenberg-regjeringens reiselivstrategi. Prosessen startet opprinnelig med 6 arbeidsgrupper bestående av representanter for offentlig og privat sektor. Gruppene ble etablert med deltagere som representerte 6 tenkte regioner: Nord-Norge, Midt-Norge, Fjord-Norge, Sør-Norge, Fjell-Norge og Øst-Norge. Målsetningen var å utarbeide en forretningsplan som samlet reisemålselskapene som ett landselsselskap med avdelinger i hver region i løpet av 5 år.

Med mål om denne strukturen ble arbeidet startet og pågikk fram til Regjeringen Solberg tok et nytt grep ved å oppfordre reiselivsnæringen til å ta et selvstendig ansvar for å føre arbeidet videre, med fortsatt deltagelse fra NFD som fasilitator for prosessen og med incentivmidler for å støtte prosessarbeidet.

Dagens regjering har også ønsket å samle resursene i større reisemålsselskaper. Regjeringen mener imidlertid det er næringen selv som må ha ansvaret for å drive prosessen med å etablere ny struktur for reisemålsselskapene. Nærings og fiskeridepartementet rolle er å legge til rette for at en ny struktur kommer på plass.

NFD har nå offisielt trukket seg ut av den operative rollen i strukturprosessen, men har fortsatt en målsetting om at en ny struktur skal være på plass i løpet av 2016 / 2017. Departementet har bevilget midler til at prosessen skal sluttføres i regi av de ulike prosessgruppene som er beskrevet og Eigil Rian er engasjert av de pågående prosessene med ansvar for å sørge for at de blir fullført.

Kaluna har i hele prosessperioden vært engasjert av NFD til å drive sekretariatet og har således også opparbeidet stor kunnskap og kompetanse til å drive og støtte prosesser i offentlig regi inkludert all dokumentasjon og planutarbeidelse.

Kaluna har også på oppdrag fra ulike prosessgrupper utført økonomi-, kompetanse- og strukturanalyser for flere av landsdelene. Disse er blitt brukt som underlag for de ferdige forslagene til forretningsplaner og ny struktur.



Neste fase

Reiselivsnæringen og andre berørte aktører og bidragsytere støttet denne tilnærmingen og ønsket å føre prosjektet videre med næringen som eiere av prosessen og NFD som fasilitator.

De opprinnelige prosjektgruppene har fått ny form. I løpet av det siste året er det etablert en rekke nye arbeidsutvalg og referansegrupper i alle landsdeler som har arbeidet videre mot ulike forretningsplaner for en ny, mer kompetent og kostnadseffektiv struktur som skal betjene reiselivsbedriftene. De fleste gruppene har blitt spisset med nye deltagere underveis, først og fremst fra reiselivsbedriftene. Hensikten var å få mer beslutningsdyktige grupper, som både kunne og ville ta beslutninger. Mange prosesser er gjennomført og andre nærmer seg målet.

Generelt har arbeidet vært mer omfattende enn forventet. I svært mange tilfeller har årsaken til dette vært omkamper om beslutninger som allerede er fattet. Det som kanskje har forsinket prosesser mest har vært representanter fra eksisterende destinasjonsselskaper og lokale aktører som ønsker å beskytte sine posisjoner, og som er bekymret for å få redusert innflytelse i større strukturer.

De fleste aktørene er likevel enige om nødvendigheten og behovet for å få en bedre struktur. I mange tilfeller kommer utfordringene når det skal fattes beslutninger om reelle endringer. Reiselivsnæringen og fylkeskommunene har i stor grad vært tydelige på hva man ønsker å oppnå, og ser klare fordeler med større strukturer. Lokale destinasjonsselskaper og kommuner kan være motkrefter, og mangler i noen tilfeller forståelse for hvorfor strukturendringer er nødvendige for å heve kompetansen og for å møte en stadig hardere konkurranse.

Nærings- og fiskeridepartementets mål for strukturprosessen ble også justert når regjeringen Solberg tiltrådde, men har fortsatt mål å sikre et mer målrettet markedsarbeid ved å samle ressursene i større reisemålsselskaper. Departementet har ikke ønsket å sette et konkret mål for hvilken organisasjonsform som skal velges, eller hvor mange selskaper som skal etableres på ulike nivåer i den nye reisemålsselskapsstrukturen, men har overlatt til reiselivsnæringen selv å ta ansvar og drive frem prosessen med å etablere en ny struktur for reisemålsselskapene, herunder velge organisasjonsform.

Departementets rolle overfor reisemålsselskapene er bestemt til å tilrettelegge og stimulere til at ny struktur kommer på plass. Den etablerte incentivordningen med økonomisk støtte for å drive prosessen, er videreført. De justerte rammene medførte enkelte endringer i kriteriene for støtteberettigede strukturendringer men hovedprinsippene ble uforandret.

Utredninger

En gjennomgang av finansieringen av de ulike selskapene har vist svært ulike finansieringsmodeller. Offentlig sektors finansiering er svært forskjellig ulike steder og i mange tilfeller direkte ulovlig i henhold EØS regelverket om offentlig støtte. Alle økonomiske transaksjoner mellom offentlig sektor og selskapene i strukturen bør være regulert gjennom avtaler om kjøp og leveranser av tjenester og bruk av regelverket om offentlige anskaffelser.

En del av det sentrale arbeidet har vært å gjennomføre analyser av finansieringskilder, pengestrømmer, arbeidsoppgaver, og tid og prioritering til å utføre de ulike oppgavene. Dette analysearbeidet har vært svært klargjørende for prosessarbeidet og bidratt til å sette fokus på de rette områdene og hvordan de kan forbedres.

Det er også utarbeidet en vurdering av ulike selskapsstrukturer for etablering av nye selskaper eller endringer av eksisterende selskaper i strukturen. Denne vurderingen er blitt benyttet i stor grad i prosessarbeidet og flere av nyetableringene har benyttet muligheten til å etablere nye selskaper som samvirke selskaper, en selskapsmodell som vurderingen anbefaler som gunstig.

Det er utarbeidet et avtaleverk for avtaler og bidrag mellom reiseselskapene og bedriftsmedlemmer. Dette avtaleverket er tydelig i hvilke forpliktelser som ligger mellom partene, hvilke ytelser og tjenester som skal leveres og hva som betales for dette. I dette avtaleverket ligger også forslag til ulike avregningsmodeller. Målsettingen er at standardisert avtaleverk benyttes i hele landet, som igjen vil bidra til en bedre og mer oversiktlig form for hvordan selskapene arbeider og finansieres.

NFD har sammen med sine juridiske samarbeidspartnere bistått flere av gruppene med juridisk tilrettelegging av ny struktur. Tilbudet har vært svært ettertraktet og benyttet, og grunnarbeidet i de første etableringene har gjort det lett å utarbeide og tilpasse nye avtaler og dokumenter når nye selskaper og strukturer har hatt behov for bistand.

Status

En ny landsomfattende struktur vil i stor grad være på plass innen utgangen av 2016. De fleste av arbeidsgruppene er ferdige eller i sluttfasen i utarbeidelsen av konkrete planer og forslag. Det er fattet en rekke vedtak for restrukturering, sammenslåing og etablering av nye, større selskaper og strukturer. Mange regioner har nå etablert ny struktur eller er i ferd med å starte fase 2 i prosessen som er implementeringen av en ny struktur i respektive områder. Ut fra de pågående prosessen ser den fremtidige strukturen ut til å bli 6-7 landsdelsselskaper knyttet opp med en underliggende destinasjonsstruktur med tette avtaler om pengestrømmer og hvem som utfører hvilke arbeidsoppgaver i strukturen. 

Antallet destinasjonsselskaper vil være redusert betydelig og de gjenværende selskapene vil være bundet opp med forpliktende avtaler om utførelse av arbeidsoppgaver, deling av kompetanse, økonomi og pengestrømmer seg imellom og med det regionale landsdelsselskapet (eller den sentrale enheten der det er ett selskap i regionen). Den sentrale enheten / landsdelselskapet vil fungere som et kompetanse nav og i tett samarbeid med destinasjoner og reiselivsnæringen være sentral i utviklingen og markedsføringen av regionen. En enhetlig bruk av avtaler om kjøp og leveranse av tjenester med offentlig sektor vil trolig være enhetlig for hele strukturen og ligge innenfor regelverket.

Strukturen vil bli langt mer tilpasset til å møte reiselivsnæringens behov for tjenester og kompetanse og noe som vil bidra med en sterkere finansiering fra privat sektor og mindre avhengig av offentlig sektor. Den nye strukturen vil bli mer attraktiv som arbeidsplass og mer langsiktig og sikrere finansiert.

Når den fasen er implementert og fungerer tilfredsstillende vil neste steg i prosessen være en endelig sammenslåing av strukturen til landsdelsselskaper og over tid kanskje et nasjonalt selskap for hele landet med optimal, kompetanse, betjening og sikker økonomi.


Viktige milepæler i strukturarbeidet har vært:

  • Forslag til ulike eierskapsmodeller.
  • Kartlegging av finansieringskilder og pengestrømmer Fjord-Norge, Telemark, Nord-Norge, Agder.
  • Utarbeidelse av ferdige maler til et avtaleverk mellom offentlig sektor og reisemålselskapene med veiledning for hvordan avtaler bør inngås for å følge gjeldende regler om kjøp av tjenester.
  • Utarbeidelse av ferdige maler til avtaleverk mellom private aktører og reisemålselskapene med veiledning til hvordan avtaleverket kan benyttes.
  • Ferdige forslag til forretningsplaner og struktur, Vestfold, Østfold, Agder, Fjell-Norge, Nord-Norge, Midt-Norge, Osloregionen, Nordmøre, Sunnmøre, Sognefjorden.


En viktig del av arbeidet har vært all dokumentasjon og kommunikasjon rundt prosessen:

  • All dokumentasjon, møtereferat, undersøkelser, analyser, utredninger er delt på et felles fildelingssystem som alle gruppe deltagere har tilgang til.
  • Alle grupper er koblet mot et planleggingsverktøy som merker av milepæler / oppnådd resultat.
  • Det gjøres alltid oppmerksom på e-post til hva som ligger tilgjengelig av nytt materiell.
  • NFD orienterer som en fast post i alle møter, hvor alle prosesser i landet står til enhver tid, inklusiv resultat av ulike tiltak og prosesser.
  • Alle forretningsplaner oppdateres fortløpende.
  • Resultat av utført arbeid med delmål i hver enkelt av gruppene, brukes som element i prosessen med samme mål i de andre gruppene som ligger etter i arbeidet.
  • Alle rapporter etc. som utarbeides for ulike prosesser, har blitt distribuert til alle grupper.
  • Dersom det er behov for sentrale utredninger vil NFD forestå dette, og det er da ikke gitt annen støtte til denne type tiltak.
  • Alle søknader om prosessmidler er sammenlignet opp mot hverandre, og dersom det finnes synergier fra tidligere arbeid eller prosesser som kan samordnes, er det  hensyntatt  i behandlingen av tildeling av midler. Dette gjelder også ved planlegging og gjennomføring av like, nye prosesser.
  • NFD har aktivt deltatt i informasjon, presentasjon og deltagelse i alle møter NFD har vært ønsket for å hjelpe og styrke prosessen.

Aktørene i strukturen

Et viktig element i arbeidet med å etablere en ny struktur er en enhetlig definisjon av de ulike nivåene på selskapene i en ny struktur og hvilken funksjon og rolle de skal ha.

Strukturutvalget som er det rådgivende organ for strukturprosessen har gjort en definisjon av de ulike aktørene /selskapene i en fremtidig struktur. Denne definisjonen har vært akseptert i arbeidsutvalgene og i etableringen av ny struktur, og har vært grunnleggende i arbeidet.


Landsdelsselskap: 

Selskap som dekker et område bestående av en eller flere fylkeskommuner med underliggende destinasjonsselskaper som er egne selskaper eller avdelinger.  Omsetning > 25 millioner kroner.

Bindende avtaler om økonomi og utføring av arbeidsoppgaver med de andre selskapene i strukturen.

Selskapet skal ha en tydelig definisjon av ansvarsområder og arbeidsoppgaver i forhold til resten av strukturen i sitt område.


Regionalt Destinasjonsselskap: 

Selskap som består av flere destinasjonsselskap eller avdelinger og dekker et definert område innenfor en region. Omsetning > 10 millioner kroner.

Selskapet skal ha en tydelig beskrivelse av egne arbeidsoppgaver. Bindende avtaler om økonomi og utføring av arbeidsoppgaver med de andre selskapene i samme struktur.


Destinasjonsselskap: 

Selskap som dekker et definert område. Omsetning > 3-5 millioner kroner.

Tydelig beskrivelse av egne arbeidsoppgaver. Bindende avtaler med de andre selskapene i samme struktur om økonomi og utføring av arbeidsoppgaver.


Reiseselskap: 

Selskap som betjener et mindre område med begrenset økonomi og tjenestetilbud. Medlemskap/avtale med ett destinasjonsselskap for å kunne delta i strukturen og motta tjenester fra strukturen.